Ein Beitrag von Monika Udeani<\/p>\n\n\n\n
Welche Erwartungen haben Auftraggeber*innen und Coachees an ein Coaching? Ist im Coaching alles m\u00f6glich und jedes Ziel erreichbar? Einmal angenommen, Sie bestellen beim Tischler einen Schrank und erhalten am Tag der Lieferung einen wundersch\u00f6nen Tisch mit Sesseln. Wie reagieren Sie darauf? \u201eOh, ja, genau den wollte ich immer schon!\u201c oder \u201eEs tut mir leid, aber das habe ich nicht bestellt!\u201c Coachingprozesse liegen hinsichtlich dessen, was darin gewonnen wird, oft irgendwo dazwischen. Sie \u201eliefern\u201c nicht exakt, was der Coachee sich zu Beginn vorstellt und zugleich oft deutlich mehr. Der gemeinsame Weg des Suchens und Findens hat etwas \u00dcberraschendes und nach vorne Offenes in sich. Wie l\u00e4sst sich das verstehen, wenn Coaching-Anfragen doch recht klar sind: Was tun, wenn der\/die Mitarbeiter*in \u201eschwierig\u201c ist, wenn Auftr\u00e4ge ausbleiben, wenn nicht gen\u00fcgend Fachkr\u00e4fte gewonnen werden k\u00f6nnen, wenn nach einer Umstrukturierung der erwartete Erfolg ausbleibt, wenn die Karriereplanung \u00fcberfordert, wenn eine F\u00fchrungskraft in einem Projekt ansteht etc.?<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr Louis Cauffmann und Kirsten Dierolf besteht ein erster Schritt im Coaching darin zu unterscheiden, ob wir es mit einem Problem oder einer Beschr\u00e4nkung zu tun haben.(Cauffmann\/Dierolf 2007, S. 128f.) Ein Problem ist etwas, wof\u00fcr eine L\u00f6sung grunds\u00e4tzlich denkbar, machbar ist, eine Beschr\u00e4nkung hingegen nicht. Beschr\u00e4nkungen entstehen oft durch Ereignisse, die in der Vergangenheit geschehen sind und\/oder die nicht (mehr) in meiner Verf\u00fcgbarkeit liegen, beispielsweise durch einen Unfall, bei dem Menschen unheilbar verletzt wurden, durch eine Fehlinvestition, die nicht refinanziert werden kann u. \u00c4. Aber auch r\u00e4umliche und andere Spezifika k\u00f6nnen einen Kontext schaffen, der als gegeben anzuerkennen ist. Wenn eine Organisation im l\u00e4ndlichen Raum verortet ist und junge Menschen im Nahbereich angeworben werden sollen, ist die Anzahl dieser Menschen beschr\u00e4nkt und selbst die professionellste Social-Media-Pr\u00e4senz kann wenig daran \u00e4ndern. Wenn ich eine Fernbeziehung lebe, wird trotz bester Flugverbindungen die Entfernung Wien \u2013<\/a> Sydney nicht geringer und ein spontaner Konzertbesuch unwahrscheinlich.<\/p>\n\n\n\n \u201eWenn Sie eine Beschr\u00e4nkung als Problem behandeln, ist Ihr Vorhaben zum Scheitern verurteilt. Egal wie gro\u00df Ihr Portfolio von Techniken ist, Sie werden eine nicht l\u00f6sbare Situation nicht \u00e4ndern k\u00f6nnen. [\u2026] F\u00fcr Beschr\u00e4nkungen an sich gibt es keine L\u00f6sungen. Daf\u00fcr, wie man mit den Konsequenzen einer Beschr\u00e4nkung umgeht, gibt es L\u00f6sungen [\u2026].\u201c Meist haben wir es mit einer Mischung von Problemen und Beschr\u00e4nkungen zu tun und im Coaching kann erkundet werden, welche \u201eElemente der Situation gel\u00f6st werden k\u00f6nnen und welche nicht.\u201c(Ebd., S. 129f.) <\/a>F\u00fcr die Nicht-L\u00f6sbaren werden Strategien entwickelt, um in ver\u00e4nderter Form mit ihnen umzugehen. In den obigen Beispielen w\u00e4re zu erarbeiten: Wie k\u00f6nnen jene Menschen unterst\u00fctzt werden, die verletzt wurden bzw. welche Vorsorge kann mittels verbesserter Sicherheitsma\u00dfnahmen getroffen werden, wie kann eine alternative Finanzierung sichergestellt werden etc.<\/p>\n\n\n\n Paul Watzlawick und Kollegen treffen eine weitere Unterscheidung: \u201eF\u00fcr eine Theorie des Wandels ist eine klare Trennung zwischen Tatsachen und Annahmen \u00fcber Tatsachen von entscheidender Bedeutung.\u201c Wird dies \u00fcbersehen, kann die Kluft zwischen der Welt, wie sie ist, und der Welt wie sie m\u00f6glicherweise aus meiner Sicht sein sollte \u2013 meinen Annahmen \u00fcber die Welt \u2013, ausgesprochen schmerzhaft sein. \u201eDas zu l\u00f6sende Problem ist die \u00dcberzeugung, dass die Dinge so und so sein sollten<\/em>, und nicht der tats\u00e4chliche Sachverhalt.\u201c(Watzlawick 20138, S. 88; 95) <\/p>\n\n\n\n Watzlawick und Kollegen nennen drei Utopie-Varianten. Utopien, altgriechisch \u201eNicht-Orte\u201c, stehen hier f\u00fcr unsere Annahmen \u00fcber Tatsachen, die kontinuierlich unzureichend mit den Tatsachen \u2013 sprich: der Welt, wie sie uns begegnet \u2013, abgeglichen werden. Daraus folgt eine Zielsetzung, die uns uns selbst oder andere Menschen als grob unzul\u00e4nglich betrachten l\u00e4sst oder ein Ausma\u00df an Vorbereitung aufb\u00fcrdet, das den Aufbruch in Richtung Ziel beharrlich verz\u00f6gert bis verhindert. <\/p>\n\n\n\n Anstatt die Utopien zu l\u00f6sen, werden im Folgenden neben den Utopie-Varianten Ans\u00e4tze f\u00fcr eine ver\u00e4nderte Haltung zu den Utopien gesucht und m\u00f6gliche l\u00f6sungsfokussierte Umdeutungen skizziert. <\/p>\n\n\n\n Utopie Variante 1:<\/strong> \u201eWer sich ein utopisches, das hei\u00dft unerreichbares Ziel setzt, schafft aus sich heraus durch diesen Akt der Zielsetzung eine Situation, in der die Unerreichbarkeit des Ziels nicht dessen utopischer Natur, sondern der eigenen Unzul\u00e4nglichkeit zugeschrieben wird.\u201c(Watzlawick, 20138, S. 81)<\/p>\n\n\n\n Der eigenen Verf\u00fcgbarkeit weitgehend entzogene Ziele bauen einen \u00fcberh\u00f6hten Erwartungsdruck an die eigene Handlungs- und Gestaltungsf\u00e4higkeit auf. Das Scheitern oder zumindest Stecken-Bleiben ist vorprogrammiert, weil der Erfolg exklusiv an das Erreichen des Ziels mit realistischerweise nicht verf\u00fcgbaren Mitteln gekoppelt ist. Es kann hilfreich sein, die Bewegungsrichtung beizubehalten und anstelle absoluter Werte (\u201eerreicht\u201c oder \u201enicht erreicht\u201c) eine graduelle Entwicklung auf dieses Ziel hin zu beobachten. Die damit einhergehenden Fragen k\u00f6nnen dann lauten: Was kann ich in diese Richtung beitragen<\/em>? Was geschieht bereits und soll <\/em>auch weiterhin mit meinem Beitrag gew\u00e4hrleistet werden? Woran merke ich, dass das f\u00fcr mein Ziel hilfreich ist? Wer ist mit mir in diese Richtung unterwegs? Das Utopie-Ziel kann durch die Umdeutung \u201eBeitrag<\/em> zu diesem Ziel\u201c entsprechend jenen M\u00f6glichkeiten, die in der Verf\u00fcgbarkeit der Person liegen, eine orientierend-st\u00e4rkende Funktion erhalten.<\/p>\n\n\n\n Utopie Variante 2:<\/strong> \u201eDa das Ziel fern ist, muss die Reise lang sein, und eine lange Reise bedarf langer Vorbereitungen. Die bange Frage, ob das Ziel \u00fcberhaupt erreichbar oder, wenn erreicht, der langen Reise wert ist, braucht daher vorl\u00e4ufig nicht gestellt zu werden.\u201c(Watzlawick, 20138, S. 81)<\/p>\n\n\n\n Ist das Ziel allzu fern und unscharf, hat es wenig Zugkraft. Es liegt die Versuchung nahe, sich mit viel Engagement in unspezifischen Vorbereitungen zu ergehen oder in am Wege liegenden H\u00e4fen h\u00e4ngen zu bleiben. Zur\u00fcck bleiben Ambivalenzen von Energielosigkeit und dem Wissen um die Aufbruchsnotwendigkeit, von Sorge, ob das Ziel erreicht werden kann und dem sich nicht \u00dcberwinden-K\u00f6nnen, einen n\u00e4chsten Schritt daraufhin zu setzen. Umso mehr gilt es den Fragen Raum zu geben: Und einmal angenommen, ich k\u00e4me dort an, woran werde ich merken, dass es mein Ziel ist? Was ist dann anders? Was ist mir daran kostbar? Wenn es noch kaum vorstellbar ist, einen kleinen Schritt daraufhin zu setzen, bietet sich der Flux-Modus (Varga von Kib\u00e9d 1\/2012, S. 18-25) an mit der Frage: Was kommt mir gerade entgegen, das mich dabei unterst\u00fctzen kann, meinem Ziel n\u00e4her zu kommen? <\/p>\n\n\n\n Utopie Variante 3:<\/strong> \u201eDer von ihr Befallene w\u00e4hnt sich im Besitz der Wahrheit und damit nicht nur des Schl\u00fcssels, sondern auch der moralischen Verpflichtung zur Beseitigung alles \u00dcbels der Welt. In der Annahme, dass die Wahrheit, wenn sie nur klar und laut genug verk\u00fcndet wird, alle Menschen guten Willens \u00fcberzeugten muss, wird er zun\u00e4chst missionarische Wege beschreiten. F\u00fchrt dies aber nicht zum erwarteten Erfolg, so liegt die Schuld bei denen, die verstockt sind und sich der Wahrheit gegen\u00fcber verschlie\u00dfen.\u201c(Watzlawick, 20138, S. 84)<\/p>\n\n\n\n So manche blitzartige, tief reichende Erkenntnis bringt Klarheit und einen vermeintlichen Sendungsauftrag mit sich. Was dabei allzu leicht \u00fcbersehen wird, ist der Umstand, dass es eine Erkenntnis \u00fcber meine<\/em> Welt ist, die sich mir er\u00f6ffnet hat. Es lohnt sich nachzuhaken: Was zeichnet diesen meinen Kontext und meinen Blickwinkel aus? Wie zeigt sich das Erkannte darin als hilfreich, was ist dann anders? Welche Impulse ergeben sich f\u00fcr mich? Als Einladung zum Perspektivenwechsel: Was macht die spezifischen Kontexte anderer Menschen aus und welche Erkenntnisse und Impulse gewinnen sie daraus? Und einmal angenommen, es w\u00e4re m\u00f6glich, Lerngewinne auf Augenh\u00f6he als freie Angebote miteinander zu teilen, wie k\u00f6nnte das aussehen? <\/p>\n\n\n\n Besonders F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen in der Verantwortung f\u00fcr ihre Organisation und haben vorab gesteckte Ziele zu erreichen. Dave J. Snowden gibt zu bedenken: \u201eIm Bereich der Komplexit\u00e4t […] legt man eine Bewegungsrichtung fest, nicht ein Ziel. Denn wenn man sich auf eine Reise begibt, wird man Dinge entdecken, von denen man nicht wusste, dass man sie entdecken kann und die einen hohen Nutzen haben. Wenn man ein eindeutiges Ziel hat, verpasst man vielleicht genau jene Dinge, die man unbedingt entdecken sollte.”[1]<\/a> Der Vorteil davon: Die Bewegungsrichtung verleiht gen\u00fcgend Orientierung, um vorl\u00e4ufige Entscheidungen f\u00fcr die n\u00e4chsten Handlungen zu treffen und h\u00fctet Spielraum und Achtsamkeit f\u00fcr relevante unerwartete Ereignisse, Einsichten und Informationen, die es in geeigneter Form in den Kurs zu integrieren gilt.<\/p>\n\n\n\n Wann ist ein Coaching-Anliegen komplex? Wir alle agieren in einem Umfeld einer Vielzahl interagierender Elemente (Personen, Institutionen, weiterer Faktoren wie Wetterph\u00e4nomene, einer Pandemie \u2026), die in dynamischer Wechselwirkung und kaum jemals wirklich \u00fcberschaubar sind. \u201eObwohl ein komplexes System im Nachhinein geordnet und vorhersehbar erscheinen mag, f\u00fchrt die R\u00fcckschau nicht zur Vorausschau, da sich die \u00e4u\u00dferen Bedingungen und Systeme st\u00e4ndig \u00e4ndern.\u201c[2]<\/a> Folglich sind von Coaches keine vorgefertigten Standardrezepte mit Erfolgsgarantie zu erwarten, da sie den jeweiligen Erfordernissen der betroffenen Personen und deren spezifischer Perspektive und Eingebundenheit nie hinreichend entsprechen k\u00f6nnten.<\/p>\n\n\n\n Wie konkret formuliert m\u00fcssen Coaching-Ziele sein, wenn wie vorab dargestellt so viele Faktoren mitspielen und Ziele sich eine gewisse Fluidit\u00e4t erhalten sollen? Im l\u00f6sungsfokussierten Coaching fragen wir nach dem Anliegen des Coachees und jenem, woran der Coachee bemerken wird, dass es f\u00fcr ihn\/sie einen Schritt in die gew\u00fcnschte Richtung geht. Die Frage nach dem Anliegen ber\u00fccksichtigt, dass hier und jetzt f\u00fcr den Coachee etwas Bedeutung und vielleicht sogar akute Dringlichkeit hat, das vor einer Stunde noch einen anderen Namen hatte. Bisweilen ist die Achtsamkeit f\u00fcr jenes, was im Augenblick gerade dran ist, eine Nebent\u00fcre, durch die der Coachee niederschwelliger sein latentes Hauptthema zu betreten vermag. <\/p>\n\n\n\n Es gibt keine Garantie, dass Coachees exakt mit jenem \u201eErgebnis\u201c das Coaching verlassen, das sie sich vorgenommen haben, daraus mitzunehmen. \u201eHeute ist es schon das zweite Mal, dass sich ein Bild in meinem Kopf ver\u00e4ndert,\u201c meinte k\u00fcrzlich ein Coachee. Coaching unterst\u00fctzt darin, wendiger in den selbst gesetzten Vorstellungsrahmen zu werden und bislang unbekannte Horizonte zu erkunden. Es \u00f6ffnet T\u00fcren zu neuen L\u00f6sungen, bietet Lernr\u00e4ume f\u00fcr erweiterte L\u00f6sungskompetenz und wandelt so manches Mal etwas in uns selbst.[3]<\/a><\/p>\n\n\n\n [1]<\/a> \u00dcbersetzung MU, Original: \u201cIn complexity [\u2026] you define a direction of travel, not a goal, because if you start on a journey you will discover things you didn\u2019t know you could discover which have high utility. If you have an explicit goal you may miss the very things that you need to discover.\u201d Dave J. Snowden – How leaders change culture through small actions, 26. Juli 2016 https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=MsLmjoAp_Dg<\/p>\n\n\n\n [2]<\/a> \u00dcbersetzung MU, Original: \u201cThough a complex system may, in retrospect, appear to be ordered and predictable, hindsight does not lead to foresight because the external conditions and systems constantly change.\u201d David J. Snowden and Mary E. Boone, A Leader\u2019s Framework for Decision Making, Nov. 2007 https:\/\/hbr.org\/2007\/11\/a-leaders-framework-for-decision-making<\/p>\n\n\n\n [3]<\/a> frei nach Zita N\u00e9meth, MCC, Dez. 2021.<\/p>\n\n\n\n Unterstreichungen im Text: MU<\/p>\n\n\n\n Cauffmann, Louis\/Dierolf, Kirsten, L\u00f6sungstango. 7 Verf\u00fchrerische Schritte zum erfolgreichen Management, Heidelberg 2007.<\/p>\n\n\n\n Sparrer, Insa, Systemische Strukturaufstellungen. Theorie und Praxis, Heidelberg 20092.<\/p>\n\n\n\n Varga von Kib\u00e9d, Matthias, Der Wechsel zwischen Iter und Flux – SySt\u00ae-Zeitkanalarbeit. In: SyStemischer 1\/2012, 18\u221225.<\/p>\n\n\n\n Watzlawick, Paul\/Weakland, John H.\/Fisch, Richard, L\u00f6sungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels, Bern 20138.<\/p>\n\n\n\n Dr.in Monika Udeani<\/p>\n\n\n\nTatsachen oder Annahmen \u00fcber Tatsachen?<\/h2>\n\n\n\n
Sich in einem komplexen Umfeld bew\u00e4hren<\/h2>\n\n\n\n
Lernen und Wandel auf mehreren Ebenen<\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\nLiteraturverzeichnis<\/a><\/h2>\n\n\n\n
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