{"id":4921,"date":"2023-06-01T18:49:00","date_gmt":"2023-06-01T18:49:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.coachfederation.at\/?p=4921"},"modified":"2026-03-30T05:41:30","modified_gmt":"2026-03-30T05:41:30","slug":"teamcoaching-begleitetes-beginnen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.coachfederation.at\/de\/teamcoaching-begleitetes-beginnen\/","title":{"rendered":"Teamcoaching \u2013 begleitetes Beginnen"},"content":{"rendered":"\n

Teamcoaching \u2013 begleitetes Beginnen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ein Beitrag von Monika Udeani<\/p>\n\n\n\n

In vielen Lebensbereichen treffen wir Vorbereitungen: Wir laden Wochen im Voraus zur n\u00e4chsten Familienfeier ein oder informieren uns zuhause \u00fcber die Wanderroute, die wir mit Freund:innen erkunden wollen, wir absolvieren eine Ausbildung in Richtung des gew\u00fcnschten Berufs usw. Wir handeln proaktiv. <\/p>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderungen im Team<\/em><\/h3>\n\n\n\n

Bei Teams sieht das h\u00e4ufig anders aus. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und Personalverantwortliche gehen davon aus, dass sich bei Ver\u00e4nderungen der Teamleitung oder in der Teamzusammensetzung die gewohnte Routine von selbst einstellt. Sollte sich diese Vorstellung nach mehreren Monaten nicht erf\u00fcllen, weil Konflikte die Atmosph\u00e4re belasten und so manches Porzellan zerbrochen ist, scheint der Zeitpunkt f\u00fcr eine Konfliktberatung gekommen zu sein. Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickeln im Einzelcoaching Strategien und erweitern ihre Handlungsm\u00f6glichkeiten. Sind diese Bem\u00fchungen nicht ausreichend, ist ein Teamworkshop das Mittel der Wahl, um mit externer Begleitung den \u201eSand im Getriebe\u201c zu beseitigen und den Weg in Richtung effizienter Zusammenarbeit zu ebnen. <\/p>\n\n\n\n

Allzu oft wirkt im Hintergrund ein mechanisches Bild des Zusammenwirkens von Menschen (vgl. \u201eSand im Getriebe\u201c und ineinandergreifende Zahnr\u00e4der!), das sich auch in zahlreichen popul\u00e4ren Organisationsmodellen abzeichnet. Nora Bateson gibt vehement zu bedenken: \u201eDie Art und Weise, wie wir kulturell geschult wurden, um unsere Welt zu erkl\u00e4ren und zu studieren, ist durchzogen von der Gewohnheit, in Begriffen von Teilen und Ganzem zu denken und der Art und Weise, wie sie zusammen \u201afunktionieren\u2018. [\u2026] Was ich mit dieser Linse nicht finden werde, ist die wechselseitige Kommunikation, das Lernen und die kontextuelle Ausgestaltung. Was ich mit dieser Linse nicht finden werde, ist das, was die Systeme \u00fcber die Zeit und in ihrer Entwicklung zusammenh\u00e4lt.\u201c(N. Bateson 2015)<\/p>\n\n\n\n

In Zeiten gro\u00dfer Ver\u00e4nderungen und Krisen ist ein gelassenes Abwarten und Hoffen, dass es sich von selbst im Team einspielen wird, kritischer denn je einzusch\u00e4tzen. David Clutterbuck verweist darauf, dass f\u00fcr die klassischen Teamentwicklungsphasen des \u201eForming, Storming, Norming und Performing\u201c heute meist keine Zeit bleibt, weil vom ersten Tag an High-Performance-Teams gebraucht werden.[1] Zudem ver\u00e4ndert jede hinzukommende Person systemisch betrachtet das gesamte Team und stimuliert erneut einen Prozess des Ausbalancierens.<\/p>\n\n\n\n

Es ist durchaus sinnvoll, ein Teamcoaching anzusetzen, wenn Konflikte die gemeinsame Leistung beeintr\u00e4chtigen. Kommt es allerdings erst dann zum Einsatz, wenn das wechselseitige Vertrauen ma\u00dfgeblich entt\u00e4uscht und Verletzungen entstanden sind, ist mit viel Geduld und in kleinen Schritten die Basis f\u00fcr ein positives Zusammenspiel aufzubauen. Und nicht jeder Konflikt l\u00e4sst sich im Nachhinein als Gewinn im Sinne eines Kintsugi (japan. \u201eReparieren mit Gold\u201c)[2] betrachten.<\/p>\n\n\n\n

Proaktives Teamcoaching<\/em><\/h3>\n\n\n\n

Ein proaktives <\/em>Teamcoaching hingegen kann \u2013 fr\u00fch genug angesetzt \u2013 die Bed\u00fcrfnisse der Beteiligten im Kontext ihres gemeinsamen beruflichen Auftrags ber\u00fccksichtigen und dazu beitragen, dass manche Konflikte gar nicht entstehen bzw. mit weniger Heftigkeit ausgetragen werden. Ein Teamcoaching begleitet dabei, hilfreiche Kommunikations- und Lernprozesse der Beteiligten zu entwickeln, zu reflektieren und zu implementieren. W\u00e4hrend das Team in vielf\u00e4ltigen Formen der Interaktion erkundet und vereinbart, was inhaltlich und auftragsbezogen f\u00fcr das Team relevant ist, erleben<\/em> sich die Beteiligten <\/em>und lernen neue Facetten aneinander kennen.<\/p>\n\n\n\n

Mitarbeitende brauchen Orientierung hinsichtlich ihres Platzes im Team<\/strong>. In vielen F\u00e4llen spielt \u2013 wie Matthias Varga von Kib\u00e9d und Insa Sparrer in ihrer Arbeit belegen \u2013<\/a> die Reihenfolge, in der die Teammitglieder ins Team gekommen sind, eine bedeutsame Rolle. Wer geh\u00f6rt \u00fcberhaupt zu unserem Team dazu? Wer tr\u00e4gt schon l\u00e4nger dazu bei, dass die Abteilung\/der Bereich, so wie sie\/er sich gerade zeigt, aussieht? Wer sind die langj\u00e4hrigen Wissenstr\u00e4ger:innen? Wer ist mit mir oder nach mir zum Team hinzugekommen und bringt neue Blickwinkel und Erfahrungen mit? (vgl. Sparrer, 2009, S. 114\u2013123) Wie bin ich in den Informationsfluss eingebunden? Welchen Stellenwert haben meine Beitr\u00e4ge usw.?<\/p>\n\n\n\n

Der Platz im Team spiegelt sich auch im konkreten B\u00fcroarbeitsplatz, unabh\u00e4ngig davon, ob er nur mir vorbehalten, geteilt, wechselnd genutzt wird oder mobil bis hin zu remote ist. Sollte aus bestimmten Gr\u00fcnden eine gr\u00f6\u00dfere Umsiedelung anstehen oder Einzelne ihre B\u00fcroarbeitspl\u00e4tze tauschen m\u00fcssen, ist in vielen F\u00e4llen mit enormer Unruhe im Team zu rechnen.<\/p>\n\n\n\n

Selbst wenn die Beteiligten ihre jeweilige Zust\u00e4ndigkeit kennen: Teams bed\u00fcrfen der kontinuierlichen Ausrichtung am gemeinsamen Auftrag<\/strong>. Immer wieder ver\u00e4ndert sich Ma\u00dfgebliches im Umfeld oder in den Rahmenbedingungen unter denen der Auftrag zu erbringen ist: Vorgaben werden modifiziert, finanzielle und personelle Ressourcen werden ausgebaut oder gek\u00fcrzt, Kooperationspartner:innen und Kund:innen wechseln, technologische Entwicklungen revolutionieren Arbeitsprozesse, neue Organigramme werden installiert usw. M\u00f6glichst j\u00e4hrlich, aber sp\u00e4testens wenn Teammitglieder ausscheiden, Neue hinzukommen und insbesondere wenn die F\u00fchrungskraft wechselt, ist es an der Zeit, sich des gemeinsamen Auftragsverst\u00e4ndnisses zu vergewissern. Die Frage, woran die Beteiligten bemerken k\u00f6nnen, dass ihre Arbeit Wirksamkeit (Impact) entfaltet, birgt anregenden Gespr\u00e4chsstoff und die Chance zu einem vertieften Verst\u00e4ndnis des je eigenen Beitrags.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die geforderte Leistung und die Freude am Engagement sind die formellen und informellen Regeln<\/strong> des Zusammenspiels im Team von grundlegender Bedeutung. F\u00fchrungskr\u00e4fte bringen berechtigterweise meist eine eigene Vorstellung dazu mit und initiieren gegebenenfalls Weichenstellungen. F\u00fcr neue Teammitglieder kann es erleichternd sein, \u00fcber do\u2019s und don\u2019ts und die gegenseitigen Erwartungen aktiv informiert zu werden \u2013 und sei es die Tradition der Kaffeepause und der Umgang mit dem benutzten Kaffeegeschirr. Bei dieser Gelegenheit k\u00f6nnen sich die schon l\u00e4nger zugeh\u00f6rigen Teammitglieder an bisherige Vereinbarungen erinnern und sie im eigenen Verhalten reaktivieren.<\/p>\n\n\n\n

Potential f\u00fcr Ver\u00e4nderung entwickeln<\/em><\/h3>\n\n\n\n

Proaktive Teamcoachings sind die perfekte Gelegenheit, um im Teamalltag gewachsene Selbstverst\u00e4ndlichkeiten zu thematisieren und sie in deren gegenw\u00e4rtiger und \u2013 soweit sie sich abzeichnet \u2013 k\u00fcnftiger Zweckm\u00e4\u00dfigkeit zu beleuchten. F\u00f6rderliches wird best\u00e4tigt und erweitert, nicht mehr N\u00fctzliches wird aussortiert oder angepasst, Fehlendes entwickelt und erg\u00e4nzt. Dieser Zwischenschritt ist notwendig und ungemein kostbar. Er bietet Raum f\u00fcr gemeinsames Lernen und im Team akkordierte kreative Adaption. <\/p>\n\n\n\n

Gregory Bateson formuliert bereits in den 70er Jahren: \u201eSoziale Flexibilit\u00e4t ist so kostbar wie \u00d6l oder gar Titanium und muss in Form von Mitteln budgetiert werden, die [\u2026] f\u00fcr notwendige Ver\u00e4nderungen angegeben werden. [\u2026] Flexibilit\u00e4t kann definiert werden als ungebundene Potentialit\u00e4t f\u00fcr Ver\u00e4nderung.\u201c(G. Bateson, 2000, S. 505) John Fullerton legt mit der Neuinterpretation Darwins nach: \u201eIn einer Welt, in der der Wandel allgegenw\u00e4rtig ist und sich weiter beschleunigt, sind die Qualit\u00e4ten der Innovation und Anpassungsf\u00e4higkeit [\u2026] von entscheidender Bedeutung. Diesen Gedanken wollte Charles Darwin mit seiner oft missverstandenen Aussage \u201aIm Kampf ums \u00dcberleben gewinnen die St\u00e4rksten auf Kosten ihrer Konkurrenten\u2018 vermitteln. Was Darwin eigentlich meinte, ist Folgendes: Der \u201aFitteste\u2018 ist derjenige, der sich am besten an [ein sich ver\u00e4nderndes Umfeld] anzupassen vermag.”(Fullerton, 2015, 56)<\/p>\n\n\n\n

Wenn Ressourcen knapp sind \u2013 Personal, Zeit, Geld \u2013, liegt es nahe, auf die heute n\u00f6tige zu erbringende Leistung zu blicken und alles darauf zu konzentrieren. Allerdings ist auch abseits der Klimakrise dringend darauf zu achten, heute jene Ressourcen aufzubauen, die wir morgen zu nutzen gedenken. Zwischenreflexions- und Lernprozesse im Team sind nicht nur integraler Bestandteil jeglichen Qualit\u00e4tsmanagements. Sie stellen f\u00fcr die Beteiligten und f\u00fcr das Unternehmen\/die Organisation eine Investition in die Ver\u00e4nderungs- und Anpassungsf\u00e4higkeit dar, deren Bedeutung kaum zu \u00fcbersch\u00e4tzen ist. Proaktive Teamcoachings k\u00f6nnen daf\u00fcr ein geeignetes Mittel sein.<\/p>\n\n\n\n

[[1]] Clutterback, David, Team Coaching In A Complex Adaptive World, Online-Live-Seminar International Coaching Federation, 2. M\u00e4rz 2023. \u2013 nimmt Bezug auf Bruce Tuckmanns Phasenmodell von 1965! Vergleiche die damals durchschnittlich sehr lange Betriebs- und Teamzugeh\u00f6rigkeit mit der heutigen in vielen Branchen beruflichen Mobilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

[2] Kintsugi ist eine traditionelle japanische Technik, in der zerbrochene Keramik mithilfe eines speziellen Lacks zusammengef\u00fcgt und mit Gold veredelt wird.<\/p>\n\n\n\n

Literaturverzeichnis<\/h4>\n\n\n\n

Bateson, Gregory, 2000, Steps to an Ecology of Mind, \u00fcbers. MU<\/p>\n\n\n\n

Bateson, Nora, Symmathesy: A Word in Progress | norabateson (wordpress.com) Nov. 2015. \u00dcbers. MU<\/p>\n\n\n\n

Fullerton, John, Regenerative Capitalism. How Universal Principles And Patterns Will Shape Our New Economy, Capital Institute, Connecticut 2015. \u00dcbers. MU<\/p>\n\n\n\n

Sparrer, Insa, Wunder, L\u00f6sung und System. L\u00f6sungsfokussierte Systemische Strukturaufstellungen f\u00fcr Therapie und Organisationsberatung, Heidelberg 2009. 114\u2013123.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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